Cada empresa tem um nível de maturidade de gestão. Há empresas que não tem plano de carreira, outras têm plano de carreira bem definido, mas independente do patamar que a sua empresa esteja, você espera ser promovido (viés do otimismo). E, novamente, há várias maneiras de validar o merecimento da promoção dos colaboradores, e hoje escolhi falar sobre aquela clássica e conhecida avaliação de desempenho.

A periodicidade das avaliações de desempenho são variadas, podendo ser uma vez ao ano, como é o caso de servidores federais, semestrais ou até trimestrais em empresas privadas. Independentemente da frequência, uma verdade precisa ser dita: elas mudam nosso comportamento, seja antes de acontecer ou depois de receber o feedback. Mas o nosso foco hoje é explorar um viés que tem alto impacto na sua avaliação de desempenho, a heurística da disponibilidade.

Heurísticas[1], comumente definidas como atalhos cognitivos ou regras práticas para simplificar decisões, representam um processo de substituir uma questão difícil por outra mais fácil. Agora pense no formulário de avaliação que seu líder tem que responder sobre você e sobre mais 20 pessoas. Você acredita que ele será racional e guiado pelo Sistema 2 ou haverá o impacto de heurísticas sobre suas decisões?

E é ai que vemos o efeito da heurística da disponibilidade. A pessoa que o avalia vai buscar na memória fatos que se relacionem com os questionamentos da avaliação, e não a uma base de dados para fazer uma avaliação como esta: “No fator empatia o colaborador teve 5 oportunidades de ser empático com um membro da equipe e não o fez em 30% das vezes.” O avaliador vai se recordar de um evento que para ele foi mais representativo, podendo ser uma ocorrência positiva ou não, e com base nisso lançar sua pontuação.

Conceitualmente falando, a heurística da disponibilidade¹ leva as pessoas a fazer julgamentos sobre a probabilidade de um evento com base na facilidade com que um exemplo, uma ocorrência ou um caso vem à mente.

E qual o problema desta situação?

As empresas aplicam a avaliação de desempenho para terem um parâmetro entre os colaboradores, para que os mesmos recebam ou não uma promoção, recebam ou não um benefício, recebam mais ou menos participação nos lucros, e você pode ser prejudicado ou beneficiado pelo seu líder com base nas memórias que ele tem do seu desempenho e não de uma análise real do seu trabalho em um certo período.

Diante desta situação a equipe de pessoas da empresa pode orientar aos líderes que façam registros periódicos dos seus colaboradores registrando fatos positivos, negativos e eventos que superaram as expectativas e apliquem feedback periódico, para que minimizem o impacto desta heurística.

Claro, a expectativa nem sempre é uma realidade, por isso, outra opção é, você enquanto avaliado, caso pise na bola tente minimizar a memória negativa com uma ação que gere um impacto positivo e esteja atento às épocas de avaliações e neste período redobre a atenção no padrão de qualidade das suas entregas.

 

[1] Guia de Economia Comportamental e Experimental / Flávia Ávila, Ana Maria Bianchi, organizadores, tradução Laura Teixeira Motta – 1ª ed. – São Paulo: EconomiaComportamental.org, 2015.